Le point de départ d’une stratégie d’impact est l’identification du ou des problèmes sociaux ou/et environnementaux que l’entreprise souhaite contribuer à résoudre. Sur le plan social, l’enjeu pourra par exemple être l’accès compliqué à un certain type de soins, le manque d’inclusion financière des acteurs d’un secteur, le déficit de formation d’une partie de la population, les difficultés rencontrées par des salariés dans leur environnement professionnel, etc. Sur le plan environnemental, l’enjeu pourra par exemple être les émissions carbone liées à un procédé industriel, l’empreinte sur la biodiversité d’une activité humaine, la consommation d’énergie d’un secteur, l’absence de revalorisation de certains déchets, etc.
Dans certains cas, la réponse apportée à ces problèmes correspond déjà à l’essentiel de l’activité actuelle de l’entreprise. Dans d’autres cas, elle représente encore une activité marginale dans son chiffre d’affaires. Dans les derniers cas, elle correspond à un enjeu sur lequel l’entreprise n’est pas encore positionnée, mais qui guidera son développement futur. Dans tous ces cas de figure, l’objectif de la stratégie d’impact est que la réponse aux enjeux oriente la trajectoire de l’entreprise et soit centrale à moyen ou long terme dans son activité.
Une fois les enjeux identifiés, il s’agit de comprendre le plus finement possible quelle est ou pourrait être la contribution singulière de l’entreprise sur ces enjeux : comment son activité permet-elle d’y répondre ? Cette contribution est présentée sous forme de 2 ou 3 axes définis comme étant stratégiques pour les prochaines années.
Chacun de ces axes est associé à des indicateurs d’impact (entre 3 et 5 par axe). Idéalement, pour chaque axe, ces indicateurs sont de 2 types : d’une part, des indicateurs capturant le volume de l’impact attendu (ex : nombre de personnes formées ou nombre de tonnes de CO2e évitées) et, d’autre part, des indicateurs capturant son intensité (ex : % de personnes formées avec un niveau de formation initiale inférieur à Bac+3 ou baisse la consommation énergétique par m² couvert). Un ou plusieurs indicateurs peuvent être considérés comme prioritaires et faire l’objet de communications internes et externes.
Troisième et dernière étape de la démarche : établir des objectifs chiffrés (ambitieux mais réalistes) pour chacun des indicateurs retenus. Pour cela, un Business Plan d’impact est établi : il part du niveau actuel sur chacun des indicateurs et établit une projection sur 3 ou 5 ans avec des valeurs cibles annuelles. Ces objectifs chiffrés doivent être cohérents avec le Business Plan financier et avec les moyens mis en œuvre. Dès lors, ils font l’objet de discussions avec les responsables des équipes concernées avant d’être validés.
Selon le fonctionnement de l’organisation, ils peuvent ensuite être déclinés ou non en objectifs opérationnels mensuels ou trimestriels et intégrés ou non aux processus de reporting financier. Le réalisé sur chaque indicateur d’impact est a minima établi annuellement puis comparé aux prévisions. Le choix des indicateurs peut aussi faire l’objet d’une révision en cas de changement d’activité.
Nous pouvons vous aider à identifier les enjeux sociaux ou/et environnementaux clés pour votre entreprise et définir avec vous la meilleure voie à prendre pour y répondre et structurer votre démarche.
Un membre de notre équipe vous contactera par téléphone afin d’échanger sur vos attentes concernant cette stratégie d’impact. Cet appel nous permettra de comprendre votre niveau d’avancée actuel sur le sujet et d’estimer le temps nécessaire pour concevoir une stratégie pertinente.
Nous pourrons ensuite vous accompagner dans toutes les étapes de la définition de cette stratégie et de la production de votre Business Plan d’impact
Le point de départ d’une stratégie d’impact est l’identification du ou des problèmes sociaux ou/et environnementaux que l’entreprise souhaite contribuer à résoudre. Sur le plan social, l’enjeu pourra par exemple être l’accès compliqué à un certain type de soins, le manque d’inclusion financière des acteurs d’un secteur, le déficit de formation d’une partie de la population, les difficultés rencontrées par des salariés dans leur environnement professionnel, etc. Sur le plan environnemental, l’enjeu pourra par exemple être les émissions carbone liées à un procédé industriel, l’empreinte sur la biodiversité d’une activité humaine, la consommation d’énergie d’un secteur, l’absence de revalorisation de certains déchets, etc.
Dans certains cas, la réponse apportée à ces problèmes correspond déjà à l’essentiel de l’activité actuelle de l’entreprise. Dans d’autres cas, elle représente encore une activité marginale dans son chiffre d’affaires. Dans les derniers cas, elle correspond à un enjeu sur lequel l’entreprise n’est pas encore positionnée, mais qui guidera son développement futur. Dans tous ces cas de figure, l’objectif de la stratégie d’impact est que la réponse aux enjeux oriente la trajectoire de l’entreprise et soit centrale à moyen ou long terme dans son activité.
Une fois les enjeux identifiés, il s’agit de comprendre le plus finement possible quelle est ou pourrait être la contribution singulière de l’entreprise sur ces enjeux : comment son activité permet-elle d’y répondre ? Cette contribution est présentée sous forme de 2 ou 3 axes définis comme étant stratégiques pour les prochaines années.
Chacun de ces axes est associé à des indicateurs d’impact (entre 3 et 5 par axe). Idéalement, pour chaque axe, ces indicateurs sont de 2 types : d’une part, des indicateurs capturant le volume de l’impact attendu (ex : nombre de personnes formées ou nombre de tonnes de CO2e évitées) et, d’autre part, des indicateurs capturant son intensité (ex : % de personnes formées avec un niveau de formation initiale inférieur à Bac+3 ou baisse la consommation énergétique par m² couvert). Un ou plusieurs indicateurs peuvent être considérés comme prioritaires et faire l’objet de communications internes et externes.
Troisième et dernière étape de la démarche : établir des objectifs chiffrés (ambitieux mais réalistes) pour chacun des indicateurs retenus. Pour cela, un Business Plan d’impact est établi : il part du niveau actuel sur chacun des indicateurs et établit une projection sur 3 ou 5 ans avec des valeurs cibles annuelles. Ces objectifs chiffrés doivent être cohérents avec le Business Plan financier et avec les moyens mis en œuvre. Dès lors, ils font l’objet de discussions avec les responsables des équipes concernées avant d’être validés.
Selon le fonctionnement de l’organisation, ils peuvent ensuite être déclinés ou non en objectifs opérationnels mensuels ou trimestriels et intégrés ou non aux processus de reporting financier. Le réalisé sur chaque indicateur d’impact est a minima établi annuellement puis comparé aux prévisions. Le choix des indicateurs peut aussi faire l’objet d’une révision en cas de changement d’activité.
Nous pouvons vous aider à identifier les enjeux sociaux ou/et environnementaux clés pour votre entreprise et définir avec vous la meilleure voie à prendre pour y répondre et structurer votre démarche.
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