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Cession d’entreprise : informer ses salariés (modèles de lettre 2026)

Alexandre Degouve — Wed, 16 Sep 2026 08:00:00 +0000

Lorsque vous vendez votre fonds de commerce ou plus de 50 % des titres de votre société, la loi peut vous imposer d’informer vos salariés afin qu’ils puissent, s’ils le souhaitent, présenter une offre de reprise. Depuis la loi n° 2026-403 du 26 mai 2026, pour les ventes conclues à compter du 27 juillet 2026, cette information individuelle ne concerne plus que les entreprises de moins de 50 salariés et celles de 50 à 249 salariés dépourvues de CSE, avec un délai minimal ramené à un mois avant la vente. Dans les entreprises de 50 salariés et plus dotées d’un CSE, elle est remplacée par l’information-consultation du comité. L’amende civile encourue en cas de manquement est plafonnée à 0,5 % du prix, contre 2 % auparavant.

Article mis à jour en 2026.

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Ce que dit la loi en 2026

Le droit d’information préalable des salariés, dit « loi Hamon », figure aux articles L. 141-23 et suivants du Code de commerce pour le fonds de commerce, et L. 23-10-1 et suivants pour les titres. Il ne confère aux salariés ni droit de préemption ni priorité : vous restez libre de choisir votre acquéreur.

Qui est concerné

Moins de 50 salariés : information individuelle de chaque salarié, au plus tard un mois avant la vente.
50 à 249 salariés sans CSE (carence constatée par procès-verbal) : même régime d’information individuelle.
50 à 249 salariés avec CSE : plus d’information individuelle, mais information et consultation du CSE sur le projet.
250 salariés et plus : hors dispositif Hamon, mais la consultation du CSE prévue par l’article L. 2312-8 du Code du travail s’applique.

Les opérations visées

la vente d’un fonds de commerce ;
la vente de parts sociales représentant plus de 50 % du capital d’une SARL ;
la vente d’actions ou valeurs mobilières donnant accès à la majorité du capital d’une société par actions (SA, SAS).

Seule la vente est visée : selon le guide du ministère de l’Économie, la donation, l’apport, la fusion ou l’échange n’entrent pas dans le champ du dispositif.

Les exclusions

succession ou liquidation du régime matrimonial ;
cession au conjoint, à un ascendant ou à un descendant ;
entreprise en conciliation, sauvegarde, sauvegarde accélérée (ajoutée en 2026), redressement ou liquidation judiciaire ;
vente intervenant dans les douze mois suivant une information des salariés délivrée au titre de l’information triennale sur la reprise.

Cette information triennale (article 18 de la loi du 31 juillet 2014), qui oblige les sociétés de moins de 250 salariés à informer leur personnel au moins tous les trois ans sur les possibilités de reprise, ne figure pas parmi les dispositions modifiées par la loi de 2026 selon les analyses consultées.

Ce qui a changé avec la loi du 26 mai 2026

La réforme s’applique aux ventes conclues à compter du 27 juillet 2026, la date de référence étant celle de la signature de l’acte de cession.

Point	Avant (ventes conclues avant le 27 juillet 2026)	Après (à compter du 27 juillet 2026)
Moins de 50 salariés	Information individuelle, au moins 2 mois avant la vente	Information individuelle, au moins 1 mois avant la vente
50 à 249 salariés avec CSE	Information individuelle, au plus tard lors de la consultation du CSE	Information-consultation du CSE uniquement
50 à 249 salariés sans CSE	Information individuelle, délai de 2 mois	Information individuelle, délai de 1 mois
Vente anticipée	Possible si chaque salarié renonce à présenter une offre	Inchangé
Sanction	Amende civile jusqu’à 2 % du prix	Amende civile jusqu’à 0,5 % du prix
Procédures exclues	Conciliation, sauvegarde, redressement, liquidation	Ajout de la sauvegarde accélérée

La vente n’encourt plus la nullité depuis 2015 : un manquement expose à l’amende civile, prononcée à la demande d’un salarié, et le cas échéant à une action en responsabilité. Une vente signée avant le 27 juillet 2026 reste soumise à l’ancien régime.

Comment informer concrètement

Le contenu

La loi n’exige que deux éléments : la volonté de vendre et la possibilité pour les salariés de présenter une offre. Ni le nom de l’acquéreur, ni le prix, ni les comptes ne sont à communiquer. Pour une cession de titres, lorsque le cédant n’est pas le dirigeant, il notifie son projet au chef d’entreprise, qui en informe les salariés sans délai et lui transmet les offres reçues.

Les moyens

Tout moyen rendant certaine la date de réception est admis. Le guide ministériel cite notamment :

la remise en main propre contre émargement ou récépissé ;
la lettre recommandée avec avis de réception ;
le courrier électronique, si la date de réception peut être établie ;
la réunion d’information avec feuille d’émargement ;
l’affichage avec registre daté et signé ;
l’acte de commissaire de justice.

En PME, la remise en main propre contre signature, doublée d’une lettre recommandée pour les salariés absents, reste la solution la plus sûre.

Le calendrier et la preuve

Dressez la liste de tous les salariés, y compris ceux dont le contrat est suspendu.
Informez-les si possible le même jour.
Le délai d’un mois court à compter de la réception par le dernier salarié informé (ou de la notification au dirigeant si le cédant ne l’est pas).
La vente peut être signée à l’expiration du délai, ou plus tôt si chaque salarié a déclaré par écrit ne pas présenter d’offre.
Si la vente n’intervient pas dans les deux ans suivant l’expiration du délai, une nouvelle information est nécessaire.

Conservez récépissés, avis de réception et renonciations : c’est à vous de prouver l’information, et l’acquéreur les demandera au closing.

La confidentialité

Les salariés informés sont tenus à une obligation de discrétion, sauf envers les conseils dont ils ont besoin pour préparer une offre. Un manquement peut justifier une sanction disciplinaire, jusqu’au licenciement. Pour protéger votre projet en amont, voir Vendre sa PME en toute confidentialité.

Au moins 50 salariés : la consultation du CSE

L’article L. 2312-8 du Code du travail impose de consulter le CSE sur toute modification de l’organisation économique ou juridique de l’entreprise, avant la décision définitive. À défaut d’accord, le CSE dispose en principe d’un mois pour rendre son avis, deux mois s’il recourt à un expert. En pratique, l’acquéreur remet une offre ferme et le contrat de cession n’est signé qu’après l’avis du CSE : ce calendrier se prévoit dès la lettre d’intention.

Modèle de lettre d’information des salariés

Ces modèles concernent les entreprises soumises à l’information individuelle, pour une vente conclue à compter du 27 juillet 2026. Adaptez les éléments entre crochets et faites-les relire par votre avocat.

Modèle 1 : cession de parts sociales ou d’actions

— Début du modèle —

[Nom de la société], [forme sociale], [adresse du siège], RCS [ville] [numéro]

À l’attention de [Madame / Monsieur] [Prénom Nom]

Remise en main propre contre décharge / Lettre recommandée avec avis de réception

[Ville], le [date]

Objet : information préalable des salariés (articles L. 23-10-1 et suivants du Code de commerce)

[Madame / Monsieur],

En ma qualité de [Président / Gérant] de [Nom de la société], je vous informe de la volonté de [Prénom Nom ou dénomination du ou des cédants] de céder [des parts sociales représentant plus de 50 % du capital / des actions donnant accès à la majorité du capital] de la société.

Vous avez la possibilité de présenter une offre d’acquisition de cette participation. Vous pouvez l’adresser à [Prénom Nom, qualité], [adresse postale ou électronique], dans un délai d’un mois à compter de la réception du présent courrier.

Si vous ne souhaitez pas présenter d’offre, vous pouvez nous en informer par écrit à la même adresse.

Ces informations sont confidentielles : vous êtes tenu(e) à une obligation de discrétion, sauf à l’égard des personnes dont le concours est nécessaire pour présenter une offre.

Veuillez agréer, [Madame / Monsieur], l’expression de mes salutations distinguées.

[Signature]

Reçu en main propre le [date] – Signature du salarié : [ ]

— Fin du modèle —

Modèle 2 : cession de fonds de commerce

— Début du modèle —

[Nom ou dénomination du propriétaire du fonds], [adresse], [SIREN]

À l’attention de [Madame / Monsieur] [Prénom Nom]

Remise en main propre contre décharge / Lettre recommandée avec avis de réception

[Ville], le [date]

Objet : information préalable des salariés (articles L. 141-23 et suivants du Code de commerce)

[Madame / Monsieur],

Je vous informe de ma volonté de céder le fonds de commerce de [activité] exploité sous le nom [Nom commercial], situé [adresse du fonds].

Vous avez la possibilité de présenter une offre d’acquisition de ce fonds. Vous pouvez l’adresser à [Prénom Nom, qualité], [adresse postale ou électronique], dans un délai d’un mois à compter de la réception du présent courrier.

Si vous ne souhaitez pas présenter d’offre, vous pouvez m’en informer par écrit à la même adresse.

Ces informations sont confidentielles : vous êtes tenu(e) à une obligation de discrétion, sauf à l’égard des personnes dont le concours est nécessaire pour présenter une offre.

Veuillez agréer, [Madame / Monsieur], l’expression de mes salutations distinguées.

[Signature du propriétaire du fonds ou de son représentant légal]

Reçu en main propre le [date] – Signature du salarié : [ ]

— Fin du modèle —

Au-delà de l’obligation légale : bien communiquer

Le bon moment vis-à-vis de l’équipe

Dans un processus structuré, l’annonce à l’ensemble des salariés intervient tard, une fois l’acquéreur choisi et le calendrier stabilisé : une annonce prématurée suivie d’un échec crée une inquiétude durable. Idéalement, la lettre est remise lors d’une réunion où vous expliquez votre démarche et ce qui ne change pas. Pour situer cette étape, voir Comment vendre son entreprise en 5 étapes.

Les managers clés

Un ou deux collaborateurs (direction financière, commerciale ou technique) doivent souvent être mis dans la confidence plus tôt pour préparer les données et rencontrer les acquéreurs. Encadrez-le par un engagement de confidentialité et, le cas échéant, une prime de réalisation : leur maintien pèse sur la valorisation.

Clients et fournisseurs

Aucune obligation générale ne vous impose de les informer, mais vérifiez en amont les clauses de changement de contrôle ou d’intuitu personae. L’annonce intervient en général après la signature, conjointement avec le repreneur. Exemple de message :

— Début du modèle —

Objet : [Nom de la société] rejoint [Nom de l’acquéreur]

[Madame / Monsieur],

Nous vous informons que [Nom de la société] a rejoint [Nom de l’acquéreur] le [date]. Cette opération permettra [objectif : élargir notre offre, assurer la pérennité de l’entreprise].

Vos interlocuteurs, nos conditions commerciales et nos engagements en cours restent inchangés. [Prénom Nom], [fonction], demeure à votre disposition.

Nous vous remercions de votre confiance.

[Prénom Nom du cédant] et [Prénom Nom du repreneur]

— Fin du modèle —

Les erreurs à éviter

Réutiliser un modèle antérieur à 2026 mentionnant deux mois, ce qui allonge inutilement le calendrier.
Oublier un salarié absent ou dont le contrat est suspendu.
Informer oralement sans preuve de la date de réception.
Signer la cession avant l’avis du CSE dans une entreprise d’au moins 50 salariés.
Annoncer l’opération à toute l’équipe avant que l’acquéreur soit choisi.
Négliger les clauses de changement de contrôle des contrats clients, fournisseurs et bail.

Questions fréquentes

Mes salariés peuvent-ils bloquer la vente ?

Non. Vous pouvez refuser leur offre sans justification. L’avis du CSE, lorsqu’il est consulté, ne lie pas le cédant.

Faut-il informer les salariés pour une cession minoritaire ?

Non, seules la vente d’un fonds de commerce et celle d’une participation majoritaire sont visées. Une vente par étapes doit toutefois être analysée par votre conseil.

Une vente signée avant le 27 juillet 2026 relève-t-elle de l’ancien régime ?

Oui : délai de deux mois et amende jusqu’à 2 %. Si l’information a été délivrée avant cette date pour une signature postérieure, faites vérifier votre calendrier par un avocat.

Que risque le cédant qui n’informe pas ses salariés ?

Une amende civile jusqu’à 0,5 % du prix pour les ventes conclues depuis le 27 juillet 2026, et une éventuelle action en responsabilité. La vente n’est pas annulée.

Que deviennent les contrats de travail ?

En cession de titres, l’employeur reste la même société. En cession de fonds de commerce, l’article L. 1224-1 du Code du travail transfère les contrats au repreneur. Sur la fiscalité, voir Vendre son entreprise : à quoi s’attendre en termes de fiscalité.

Cet article constitue une information générale à jour au 16 septembre 2026 et non un conseil juridique. Faites valider votre calendrier et vos courriers par un avocat.

Sources : loi n° 2026-403 du 26 mai 2026 (Légifrance) ; economie.gouv.fr ; Service Public Entreprendre ; guide pratique du ministère de l’Économie ; Bpifrance Création (information triennale) ; Fidal.

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« RSE » et « Impact » : quelles différences et quelle approche adopter dans sa PME ?

Alexandre Degouve — Mon, 19 Dec 2022 08:40:16 +0000

Avec les années 2000 et la prise de conscience des externalités négatives des entreprises sur l’environnement, l’acronyme RSE – Responsabilité Sociétale des Entreprises – s’est répandu dans le monde économique. Les 3 lettres décrivent toutes les initiatives mises en place par les entreprises pour être plus vertueuses sur les aspects sociaux et environnementaux.

Pourtant, ces dernières années, un autre terme a rejoint le devant de la scène dans les journaux et sur les réseaux sociaux professionnels : l’impact.

Pourquoi ce basculement ? Les 2 termes sont-ils synonymes ? Comment les traduire dans votre entreprise ? Nous vous aidons à y voir plus clair.

La RSE permet de rendre son activité plus durable

La RSE consiste à évaluer la situation et à mettre en place des initiatives pour rendre son entreprise plus responsable. Elle vise par exemple à rendre cette entreprise plus représentative de la société en termes de parité ou de mixité sociale ou encore moins émettrice de carbone dans l’exercice de son activité.

Ces démarches permettent notamment de :

répondre aux appels d’offres qui tiennent de plus en plus compte de ces critères
anticiper des réglementations de plus en plus strictes au niveau européen
valoriser ses actions auprès d’investisseurs engagés dans une approche ESG (Environmental, Social, and Governance)

De nombreuses solutions permettent de simplifier ces démarches :

Vendredi, Zei, Goodsteps ou encore SustainSoft sur les différentes dimensions RSE
Greenly, Carbo, Aktio ou encore Sami plus spécifiquement sur les bilans carbone et l’empreinte environnementale

L’impact intervient au coeur des modèles économiques

Les réflexions sur l’impact sont apparues dans un deuxième temps pour pallier ce que certains considèrent être les limites de l’approche RSE : la RSE agit à la marge et ne change pas le cœur du modèle économique des entreprises.

L’impact se donne pour objectif d’aligner les deux : l’activité de l’entreprise doit être ou devenir ce qui lui permet d’avoir une contribution sociale ou environnementale. Des secteurs comme la santé, l’éducation ou l’environnement y sont particulièrement représentés, mais l’impact peut potentiellement concerner toutes les industries dès lors qu’une entreprise vise à se développer en réglant un problème social ou environnemental.

Si vous souhaitez réfléchir à comment cela pourrait se traduire dans le cas de votre entreprise, nous pouvons vous aider avec notre service de conception de stratégies d’impact.

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À vous de choisir entre ces 2 approches complémentaires

Nous avons présenté brièvement les différences entre les deux approches. A vous désormais de choisir celle qui vous semble la plus pertinente dans le cas de votre entreprise :

Si vous voulez réduire l’empreinte négative de votre entreprise sur la nature et maximiser son intégration dans le champ social alors la RSE semble être la bonne option.
Si vous pensez que la recherche d’une contribution sociale ou environnementale peut venir ouvrir un nouveau cycle de croissance de votre PME alors les approches liées à l’impact seront à privilégier.
Et si vous voulez faire les deux, c’est tout à fait possible. Votre entreprise pourra augmenter son chiffre d’affaires en développant de nouvelles activités avec un impact positif sur les personnes et l’environnement, tout en limitant ses risques avec des pratiques vertueuses dans ces domaines.

Les experts impact de monprojetPME.fr peuvent vous aider à identifier les enjeux sociaux ou/et environnementaux clés pour votre entreprise et définir avec vous la meilleure voie à prendre pour y répondre et structurer votre démarche.

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Cyberattaques, un risque de plus en plus réel pour les PME

Alexandre Degouve — Wed, 23 Nov 2022 10:23:08 +0000

Depuis de nombreuses années, les dirigeants de PME doivent faire face à une série de risques : la défaillance d’un client stratégique, un grave accident d’un salarié, les démissions de collaborateurs clefs, un manque de liquidités, etc…

Plus récemment, un nouveau risque est apparu au niveau de toutes les entreprises : les cyberattaques. A ce titre, les termes ne manquent pas pour qualifier ce nouveau fléau : cybercriminalité, cyber-rançonnage, cyber-espionnage, cyber-piratage, cyber-délinquance, etc …

De la grande entreprise à la PME, les conséquences d’une cyberattaque sur l’exploitation peuvent être majeures et aller jusqu’à mettre en péril la poursuite de l’activité. Il appartient donc au dirigeant de PME de prendre en compte avec beaucoup d’attention le risque cyber et de l’intégrer dans l’élaboration de la cartographie des risques de son entreprise (plan à réactualiser au minimum une fois par an).

Les raisons de la vulnérabilité accrue des PME

Les PME sont des proies de plus en plus faciles pour des hackeurs. En effet, la plupart des PME ont souvent des systèmes de protection très insuffisants, le système se limitant à l’installation d’un simple antivirus et à un investissement à quelques centaines d’euros. Les PME ne disposent que très rarement d’un responsable en charge de la cybersécurité.

De plus, par nécessité opérationnelle les PME ont dû davantage s’ouvrir sur l’extérieur afin de rester connectés en permanence avec tous les acteurs de leur écosystème. Un facteur additionnel est le recours de plus en plus fréquent au travail à distance en place chez de nombreux collaborateurs. Ces deux éléments complexifient fortement la sécurisation des données et des systèmes informatiques.

Enfin, les hackeurs se dirigent vers les PME en procédant à des attaques malveillantes massives maximisant le nombre de cibles et en même en temps en limitant le risque d’échec par rapport à des grandes entreprises ou des institutions souvent mieux armées techniquement, financièrement et juridiquement pour se défendre.

Un risque en nette progression

En matière de cyberattaque, il faut rester prudent sur les chiffres dans la mesure où il n’existe aucune statistique précise officielle.

Cependant, il faut souligner que selon le Cesin (Association regroupant les experts de la cyber), seulement la moitié des entreprises ayant subi une cyberattaque porterait plainte. Toujours selon le baromètre du Cesin, près de 54 % des entreprises françaises auraient fait l’objet d’une cyberattaque en 2021. Par ailleurs, l’Ansssi (Agence Nationale de la Sécurité des Systèmes d’Information) constate un développement exponentiel des demandes de rançons liées à des cyberattaques.

En tout état de cause, le risque pour les PME est très significativement plus élevé qu’il y a dix ans. En conséquence, aucune entreprise, même de quelques salariés et réalisant un chiffre d’affaires de moins d’1 million d’euros, ne peut désormais occulter l’aggravation de cette situation.

Différents niveaux de cyberattaques et des conséquences plus sévères

A l’origine, les cyberattaques affectant une PME ne concernaient qu’un nombre limité d’utilisateurs. A présent, les attaques sont de plus en plus sophistiquées et difficiles à détecter. Des adresses mail officielles peuvent être copiées, des messages comprenant des informations réelles de l’entreprise sont parfois détournées, des données sont cryptées au détriment des utilisateurs … Les pirates ne manquent pas d’imagination et de nouveaux moyens pour hacker une société.

De la simple malveillance gratuite au rançonnage sur des sommes importantes, ils existent différents niveaux de cyberattaques. Les conséquences peuvent être un simple blocage du système informatique et une perturbation temporaire de l’activité. Dans certains cas extrêmes, il peut conduire à une destruction totale des données si l’entreprise refuse de payer la rançon exigée en contrepartie de la clé de déchiffrement. La continuité de l’activité peut alors être en jeu, en particulier pour une PME qui ne dispose pas de ressources suffisantes pour redémarrer le système dans des délais courts ou pour récupérer les informations vitales à son activité (fichier client, données produit, informations financières, etc…).

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Le premier levier de défense porte sur la formation des équipes

La clé d’entrée de la majorité des cyberattaques est une erreur humaine. C’est la raison pour laquelle la sensibilisation et la formation des collaborateurs sont essentielles dans une politique de cybersécurité.

Les mesures doivent porter notamment sur les points de vigilance suivants :

La gestion des mots de passe, avec des changements réguliers et si besoin des doubles codifications pour toute connexion externe
La formation sur les dangers d’hameçonnage (phishing) visant à infecter un ordinateur afin de répandre le virus dans toute l’entreprise. Plusieurs moyens intrusifs sont disponibles pour des hackers malintentionnés : des pièces jointes infectées, des codes à saisir sur un PC ou un smartphone, des propositions de faux support technique, etc…
Les précautions à respecter en cas de connexion avec des supports externes : clés USB, …
Le risque de chantage par l’intermédiaire de messages frauduleux.
Le piratage de la messagerie et l’utilisation usurpée d’une adresse de l’entreprise.

Cette liste est bien évidemment loin d’être exhaustive. L’essentiel est que ces formations soient régulières afin de diffuser des bonnes pratiques et de développer des réflexes de prudence chez tous les collaborateurs.

Le renforcement du système de sécurité

Au-delà des antivirus « classiques » de sécurisation des transactions ou de détection du phishing, le système informatique doit être audité. La PME doit disposer d’un niveau de sécurité adapté à sa taille et à la complexité de son réseau. A titre d’exemple, la CPME, pour un PME d’1 million de chiffre d’affaires, recommande un budget de 6 000 euros la première année et 3 000 euros chaque année suivante.

La mise à jour des logiciels en place dans l’entreprise est également un point sensible pour disposer des dernières versions intégrant les protections optimales.

Par ailleurs, la sauvegarde régulière des données est un principe clé de la lutte contre les cyberattaques. Au-delà du stockage sur les serveurs en ligne de l’entreprise, il y a lieu de mettre en œuvre des sauvegardes externes sécurisées.

En synthèse, le système informatique de toute PME doit être conçu dès l’origine et développé par la suite pour prendre en compte ce risque bien réel de cyberattaque. Des investissements au niveau système d’information sont indispensables pour minimiser le risque d’intrusion malveillante et de détérioration des données essentielles de l’entreprise. Cette mesure préventive est un investissement « rentable ».

Une solution avancée pour les PME, l’assurance contre le risque cyber

A date, seules 0,3 % des PME et 0,9 % des ETI françaises sont assurées contre les conséquences d’une cyberattaque, risque de perte d’exploitation et de rançonnage. A titre de comparaison, près de 80 % des grands groupes sont couverts par une assurance.

L’objectif des nouvelles dispositions législatives est de renforcer la sécurité des PME portant plainte à la suite d’une attaque informatique, tout en évitant une dérive du nombre de rançonnage.

L’Etat cherche à aider les petites et moyennes entreprises en diffusant les bonnes pratiques. Le label ExpertCyber a ainsi été développé par Cybermalveillance.gouv.fr auquel tout dirigeant de PME peut d’adresser pour une demande d’aide.

Plus récemment, l’Administration propose des aides financières au service des PME afin de renforcer leur cybersécurité. Ces aides sont en particulier destinées aux petites entreprises agissant dans des secteurs sensibles.

En synthèse, la protection contre les cyberattaques est clé pour le dirigeant de PME qui veut préserver son patrimoine contre un risque d’arrêt partiel ou total d’activité. Au-delà des critères classiques, la valorisation de son entreprise dépend de sa capacité à mettre en œuvre une politique de prévention efficace.

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PME : faut-il passer à la semaine de quatre jours ?

Alexandre Degouve — Thu, 17 Nov 2022 07:38:12 +0000

Le temps de la semaine de travail de cinq jours est peut être révolu. Le rapport au travail évolue. Les contraintes des PME aussi. Pour des raisons écologiques, économiques, mais aussi pour le bien-être des salariés, de plus en plus d’entreprises, notamment de PME, franchissent le cap et passent à la semaine de quatre jours.

Quels sont les avantages et inconvénients de ce changement pour votre PME ? Ces entreprises parviennent-elles à maintenir leur productivité ? Quelles sont les règles à respecter ?

La semaine de quatre jours de travail pour économiser de l’énergie

L’une des raisons qui ont récemment poussé de nombreuses PME à passer à la semaine de quatre jours est la montée brutale du coût de l’énergie.

Certaines mesures ont été prises par le Gouvernement pour aider les entreprises à encaisser les récentes hausses du prix du gaz, de l’électricité et du carburant. Les TPE de moins de 10 salariés et 2 millions d’euros de chiffre d’affaire pourvues d’un compteur électrique d’une puissance inférieure à 36 kVA sont par exemple éligibles au bouclier tarifaire. Par ailleurs, toutes les entreprises, quelles que soient leurs tailles, bénéficient d’une remise sur la fiscalité de l’énergie à travers le TICFE.

Malgré tout, le prix de l’énergie devrait continuer à augmenter de 10% en 2023. Ces hausses n’impactent pas toutes les PME de la même manière selon leur secteur d’activité.

Pour les activités facilement effectuées en télétravail, l’impact de ces hausses sur le chauffage des bureaux, les lumières et les transports des salariés peut être amorti en partie.

Dans le secteur de la logistique et du transport par exemple, la hausse du prix du carburant a un impact énorme sur les coûts de nombreuses PME. Certaines ont décidé de réduire leurs activités, en se recentrant sur les déplacements les plus rentables ou sur une activité plus locale.

Pour certains secteurs industriels très énergivores, c’est tout le business model de l’entreprise qui se retrouve à plat. Passer à la semaine de quatre jours permet à ces entreprises de mieux optimiser l’utilisation de machines très gourmandes en énergie et d’espaces de travail parfois immenses.

Avant de passer à la semaine de quatre jours, consultez vos salariés

Et si passer à la semaine de quatre jours était un choix RH délibéré, et pas seulement la réponse à une contrainte.
Ce mode d’organisation est souvent apprécié des employés, qui pourront ainsi profiter de weekends de trois jours et économiseront du temps de transport sur leur semaine. Les parents apprécieront tout particulièrement de pouvoir prendre leur mercredi… Selon une étude menée par EY en 2021, 64% des salariés français voudraient une plus grande flexibilité dans leurs horaires de travail.
Un argument qui pourrait rendre votre entreprise attractive, surtout si vous exercez dans un secteur connaissant des tensions de recrutement, tels que l’industrie ou la construction.

D’une manière générale, si vous désirez proposer une réorganisation de temps de travail à vos employés, il est préférable de les consulter en amont afin qu’ils se sentent impliqués dans ce processus et que la décision soit mieux comprise et admise.

Est-il plus approprié de rendre la semaine de quatre jours obligatoire ou optionnelle ? De laisser le choix du jour chômé ou de l’imposer, afin de fermer les locaux ou de ne pas perturber la communication entre salariés ? Entamez un dialogue avec les partenaires sociaux, les représentants du personnel, mais aussi vos clients et fournisseurs, afin que la mesure soit accueillie au mieux.

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Semaine de quatre jours de travail : quelles sont les règles en France ?

La réforme du code du travail de 2017 donnant plus de poids aux accords d’entreprise, facilite le passage à la semaine de quatre jours pour les PME. Le changement peut être matérialisé par un accord collectif. Pour les entreprises de plus de 11 salariés, cet accord doit alors être signé par le CSE.

Le passage de cinq à quatre jours peut se faire avec ou sans réduction du temps de travail. Nombreuses sont les entreprises optant pour un passage de 35 à 32 heures de travail hebdomadaire sans réduction de salaire. Soit un passage de 8 à 7 heures de travail par jour en moyenne.
A partir de la 33ème heure, les heures travaillées deviennent alors des heures compensatoires ou des heures supplémentaires selon les accords négociés avec les représentants du personnel.
En cas de passage à 32 heures par semaine, l’entreprise peut faire don des trois heures restantes, et garder ses salariés en contrat à temps plein. Cela permet d’éviter le manque de flexibilité lié aux temps partiels.

Vous pouvez également maintenir un temps de travail de 35 heures et ainsi opter pour des journées plus longues.

Semaine de quatre jours : une réorganisation en profondeur de votre PME

Dans le cas d’une diminution du nombre de jours travaillés sans modification des jours d’ouverture, une réorganisation des tâches peut être nécessaire et une plus grande polyvalence demandée aux salariés.
Une tâche spécifiquement traitée par une personne en temps normal devra être déléguée en l’absence de la personne responsable. Mais ce qui peut paraître une contrainte peut en réalité aider à une meilleure implication de tous les salariés dans l’entreprise et à renforcer la cohésion d’équipe.

L’idée de passer à la semaine de quatre jours n’est pas nouvelle, mais peu de chiffres sont disponibles pour en mesurer l’efficacité à grande échelle.
Plusieurs pays ont déjà mené des expérimentations. C’est le cas par exemple de l’Islande, qui entre 2015 et 2019 a converti 1% de ses travailleurs, principalement des fonctionnaires, à la semaine de quatre jours. Les études menées dans le pays montrent une satisfaction des salariés concernés. Un chiffre à prendre avec précaution puisque ceux-ci étaient volontaires.

Une autre étude a été menée par Microsoft Japon, qui a testé cette formule en aout 2019. L’entreprise a alors noté une augmentation de sa productivité de 40%, en associant le passage à la semaine de quatre jours à une réorganisation totale du travail : limitation des réunions à 30 minutes, incitation au télétravail, troisième jour de congé imposé le vendredi…

Tout comme pour le passage au télétravail, le passage à la semaine de quatre jours est plus aisé et moins impactant sur l’organisation de l’entreprise lorsqu’il concerne des cadres ou des secteurs d’activité sans contact direct avec les clients. A vous donc de peser le pour et le contre, et de décider collectivement avec vos équipes des horaires de travail les mieux adaptés à votre entreprise.

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Le management package, un outil de motivation des dirigeants lors d’une opération de LBO

Alexandre Degouve — Mon, 03 Oct 2022 07:20:01 +0000

Lorsqu’un fonds d’investissement entre au capital d’une PME lors d’une opération de LBO, les investisseurs financiers utilisent des outils appelés management package, qui permettent d’aligner leurs intérêts avec ceux des managers qui vont diriger l’entreprise. En effet, que ce soit les dirigeants historiques de l’entreprise ou une équipe nouvellement formée, une fois l’opération réalisée, les managers vont être en charge d’exécuter et réaliser le plan d’affaires pendant toute la durée de l’investissement du fonds (généralement sur cinq ans). C’est pourquoi il est essentiel que le management soit confortable avec le business plan exposé aux investisseurs, celui-ci doit être ambitieux et surtout réaliste, car il servira de référence au calcul des outils d’intéressement.

La mise en place d’un plan d’investissement des managers

Lors d’une opération, les investisseurs offrent la possibilité aux managers de l’entreprise d’utiliser une part significative de leur épargne ou de s’endetter pour investir à leurs côtés. Cela permet au fonds d’investissement de s’assurer d’avoir un alignement parfait des intérêts des uns et des autres, en proposant un incentive financier pouvant être très intéressant à l’équipe dirigeante. En effet, ces outils de management package offrent aux managers la possibilité de multiplier leur investissement par 5, 10, voire plus, en cas de réalisation du plan d’affaires initial. Le fonds d’investissement accepte de partager une partie de sa plus-value potentielle et d’avoir un TRI (taux de retour sur investissement) plus faible que celui de l’équipe dirigeante intéressée.

Les managers, déjà en place, ont une connaissance fine de l’activité de l’entreprise et de son marché, mais s’ils décident d’investir ils prennent le risque de perdre l’intégralité de leur investissement en cas de faillite du projet.

Les différents outils de management package

Les supports d’investissement proposés aux managers peuvent prendre différentes formes et dépendront notamment des contraintes juridiques et fiscales de la société et de la situation personnelle des investisseurs. Il existe deux principales catégories d’outils : l’intéressement légal et l’intéressement conventionnel.

L’intéressement légal regroupe les outils « gratuits » permettant aux managers de bénéficier de la création de valeur potentielle de l’entreprise sans toutefois s’exposer au risque de perte en capital. C’est le cas des stock-options (droit de souscription futur à un prix prédéfini), des actions gratuites et des BSPCE (bons de souscription de parts de créateur d’entreprise).

L’intéressement conventionnel réunit des outils « payants » tel que les AP (actions de préférence), les OC (obligations convertibles en actions) et les BSA (bons de souscription d’actions), générateurs de droits en fonction de certains critères de performance dont les modalités spécifiques seront définies dans un contrat d’émission.

Un mix de ces instruments pourra être mis en place dans le cadre d’un management package, l’objectif ici n’est pas de rentrer dans le détail de ces outils parfois complexes, car ils nécessitent l’intervention d’avocats spécialisés pour évaluer le risque fiscal et social et définir les modalités d’exécution (nature des titres, processus d’émission, clause de vesting, etc.)

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Mise en place en pratique

Dans leur lettre d’offre ferme, les investisseurs pourront spécifier dans une clause la mise en place d’un management package. Ils auront normalement déjà échangé avec le management et l’équipe dirigeante au sujet d’un système d’investissement attractif, constitué d’outils leur permettant d’améliorer leur retour sur investissement en fonction de la performance de leur investissement.

En conclusion, le management package conventionnel s’analyse comme un instrument financier incitatif permettant de rétrocéder au management une partie de la plus-value de l’investissement. Quelle que soit l’opération que vous envisagez, il est indispensable de s’informer pour être sûr de choisir les bons partenaires pour votre projet ! N’hésitez pas à venir nous en parler, nous aurons plaisir à répondre à vos questions.

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Comment fidéliser ses salariés dans une PME ?

Alexandre Degouve — Mon, 12 Sep 2022 07:19:55 +0000

Dans un monde économique qui évolue rapidement, la fidélisation de ses équipes est de plus en plus essentielle pour une PME. Pour répondre à cet objectif, le dirigeant dispose de leviers classiques mais il peut décider d’aller plus loin en associant directement certains de ses salariés au développement de son entreprise.

Pour fidéliser ses salariés, une ouverture de capital peut être la meilleure solution, encore faut-il bien la préparer et la mettre en œuvre en respectant certaines précautions. Il faut rappeler que l’accord préalable de ses actionnaires ou associés est indispensable, ainsi que la tenue d’une assemblée générale extraordinaire (article L225-138-1 du code de Commerce).

Les enjeux de la fidélisation

Le dirigeant de PME a tout intérêt à fidéliser ses salariés tant sur le plan commercial que financier.

L’expérience d’un salarié acquise au fur et à mesure des mois ou des années est le plus souvent un gage de performance opérationnelle. La fidélisation de ses salariés est également un moyen de renforcer la fidélisation de ses clients, en assurant une continuité dans la relation commerciale. On note souvent qu’un trop fort turn-over des équipes entraine des dysfonctionnements conséquents et une perte de clientèle.

De plus, recruter et former les nouveaux arrivants génère un investissement humain et financier toujours élevé. Il faut donc avant tout capitaliser sur les équipes déjà en place. Bien évidemment, la fidélisation de ses salariés ne s’oppose en rien au besoin de toute entreprise d’attirer de nouvelles compétences pour répondre à la croissance de son activité ou à l’évolution de son marché. Il appartient au dirigeant de PME de piloter un savant équilibre entre anciens et nouveaux salariés. On constate que la fidélisation est toujours un facteur de pérennité pour une entreprise, elle contribue même à renforcer son attractivité pour attirer des nouveaux talents qui souhaitent la rejoindre.

Les leviers classiques

Le premier levier pour fidéliser ses collaborateurs reste le niveau de rémunération ou plus précisément le package global associé au poste, comprenant le salaire fixe, les primes variables et les autres avantages financiers (véhicule de fonction, contribution aux frais de transport, mutuelles, retraite complémentaire, etc.).

Au-delà de ces conditions financières, d’autres bénéfices indirects peuvent contribuer à renforcer l’attachement du salarié à son entreprise. A titre d’exemple, on peut citer les jours de vacances supplémentaires, les horaires flexibles, la mise à disposition de garde d’enfants, la flexibilité sur le lieu de travail, etc. Il est à noter que 71 % des jeunes salariés considèrent comme critère de choix déterminant la mise en place d’un accord de télétravail dans l’entreprise. Toute PME doit donc étudier avec attention l’accord de télétravail le plus adapté à son activité. L’organisation flexible du temps de travail est de plus en plus un facteur de motivation et de stabilité pour certains salariés.

Enfin, il ne faut surtout pas oublier la dimension humaine. Les salariés, en premier lieu les jeunes générations, sont en recherche de sens dans leur travail. La dimension environnementale, sociale et sociétale de l’entreprise représente un point clé dans le choix de rejoindre et de rester dans l’entreprise. L’atmosphère générale, le niveau d’autonomie et de délégation, la responsabilisation sont également des atouts déterminants pour conserver ses collaborateurs.

Ce besoin de fidélisation est d’autant plus à prendre en considération pour les secteurs ou les postes en forte tension sur le marché de l’emploi. A ce titre, il faut souligner que presque un jeune actif sur deux déclare souhaiter changer de travail dans les deux prochaines années.

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L’ouverture du capital

Un levier plus rarement en place dans les PME est l’ouverture de son capital à son management ou plus largement à l’ensemble de ses salariés. Associer financièrement ses collaborateurs à l’avenir de son entreprise est une décision plus difficile à prendre mais représente sans aucun doute le meilleur moyen de les fidéliser dans la durée.

Il existe plusieurs niveaux d’ouverture de capital en fonction des intentions du dirigeant de PME de partager ou non le pilotage de son entreprise. Dans tous les cas, les mécanismes sont très différents entre une grande entreprise du CAC 40 et une PME non cotée.

Au niveau de la PME, plusieurs outils sont envisageables :

La mise en place d’accord de participation et/ou d’intéressement. Il s’agit dans ce cas d’accorder, selon les règles établies par la loi, une participation financière à tous les salariés. En général, l’entreprise fait bénéficier ses salariés d’un abondement incitatif. Contrairement à la participation obligatoire pour toute PME de plus de 50 salariés, l’intéressement est facultatif. Ces accords ne donnent pas de droits de vote et n’ont donc pas d’impact direct sur la stratégie de la société. Le salarié, sauf conditions particulières, doit garder au moins 5 ans les sommes investies pour bénéficier de l’avantage d’exonération fiscale. La limite de ces accords est le fait que l’entreprise doit dégager des bénéfices suffisants et que cette distribution génère des coûts supplémentaires, pas toujours compatibles avec les moyens de certaines PME.
La mise en place d’un plan d’épargne en entreprise (PEE) avec la possibilité pour l’entreprise de faire bénéficier d’une décote allant jusqu’à 30 %. Cet abondement représente un réel bénéfice financier pour les salariés mais en contrepartie entrainent des obligations de détention sur quelques années.
La création d’un fonds commun de placement d’entreprise (FCPE). C’est un des moyens pour les salariés en versant leur prime acquise au titre du PEE de devenir actionnaires de l’entreprise, et donc pour son dirigeant de les associer et les motiver sur une période longue. Ce fonds nécessite l’agrément de l’Autorité des marchés financiers. Dans le cas d’une PME, la méthode d’évaluation des actions doit être justifiée sur des éléments tangibles : bilan comptable, perspectives de rentabilité et de croissance, etc…
Le déploiement d’un programme de bons de souscription d’actions (BSA) qui permet l’achat d’une action à un prix fixé à l’avance jusqu’à la date de son échéance. Les salariés concernés peuvent réaliser une plus-value significative si le prix de l’action excède le prix d’origine.
Les bons de souscription des parts des créateurs d’entreprise (BSPCE) sont similaires aux BSA précédemment évoqués mais s’adressent uniquement aux entreprises de moins de 15 ans sous statut SA, SAS ou SCA.
La distribution d’actions gratuites (AGA). Une période minimum de présence dans l’entreprise est en général requise pour que leur mise à disposition soit effective. Par ailleurs, la fiscalité dépend de leur durée de détention en particulier dans les PME constituées depuis moins de 10 ans. Ces actions représentent un gage supplémentaire de fidélisation de ses équipes particulièrement adaptée aux PME en croissance et représentent un réel avantage pour les salariés concernés qui n’ont pas à financer l’achat de ces actions.
La prise de participation directe par un ou plusieurs salariés. Contrairement à l’attribution d’actions gratuites limitée légalement à 10 % du capital, cette mesure n’est pas soumise à un plafond d’ouverture du capital. En conséquence, cela peut être le levier à privilégier pour une transmission partielle ou totale de l’entreprise. C’est aussi la plus impliquante pour ses salariés qui doivent investir sur leurs ressources propres ou emprunter le cas échéant.

A la différence d’un groupe coté disposant de programmes de stocks options bien établis, la mise en place de BSA/AGA ou la prise de participation directe au sein d’une PME, requiert une bonne estimation préalable de sa valeur.

Il existe d’autres mécanismes plus élaborés. Dans tous les cas, le recours à un expert est le moyen le plus sécurisé pour mettre en place une ouverture de capital impactant le développement de l’entreprise.

L’ouverture du capital est à la fois un levier de fidélisation et d’accélération de la croissance pour la PME en renforçant ses moyens financiers et la coopération durable entre ses acteurs.

En synthèse, la fidélisation de ses salariés est un investissement rentable. Pour un dirigeant de PME, si associer ses collaborateurs au capital de son entreprise représente une prise de risque en diluant le capital, c’est certainement le levier le plus puissant de performance quand il est bien mis en œuvre avec le support d’un expert.

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La RSE, c’est aussi pour les PME

Alexandre Degouve — Tue, 23 Aug 2022 15:15:31 +0000

Lorsque l’on évoque la responsabilité sociale des entreprises (ou RSE), on pense souvent aux actions menées par les grands groupes, ou encore à des formes spécifiques d’entreprises telles que les SCOP ou les ETI.

Mais la RSE concerne aussi les PME. Ces dernières peuvent, à leur échelle, peuvent adapter leurs pratiques et orienter leurs activités pour poursuivre des objectifs autres que commerciaux : le développement durable, le bien-être au travail… Pourtant, selon une étude menée en 2021, seules 24% des TPE et PME se seraient dotées d’une réelle stratégie RSE.

La RSE, qu’est-ce que c’est ?

La responsabilité sociale des entreprises est définie par la Commission Européenne comme étant « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes ». En dehors de cette définition très large et plutôt vague, il n’existe pas de définition juridique de la RSE. Autrement dit, chaque entreprise doit définir sa manière de faire de la RSE et le faire savoir.

Il existe bien une norme internationale en matière de RSE, la norme ISO 26000:2010. Mais cette dernière n’est pas certifiante. Elle n’est qu’un ensemble de lignes directrices, et non d’exigences contraignantes.

Comment intégrer la RSE dans le fonctionnement d’une PME ?

La politique RSE d’une entreprise peut toucher tous les aspects de cette dernière : les ressources humaines, la logistique, la communication, le financement… Elle doit être rattachée à sa stratégie et impliquer au maximum tous les salariés en les tiers, en les sensibilisant et en les formant.

L’idéal pour un dirigeant est de nommer une personne responsable de la RSE. Cette personne sera en charge d’identifier les axes sur lesquels l’entreprise pourrait améliorer son impact.

Il peut également être intéressant pour une entreprise d’utiliser la RSE comme un levier d’optimisation afin d’améliorer les problématiques qu’elle rencontre au quotidien. Quelques exemples simples peuvent illustrer la mise en application de ces actions. En cas de problèmes de recrutement, les premières mesures en termes de RSE pourraient concerner les ressources humaines. Dans le cadre d’une activité industrielle, une politique de réduction de consommation énergétique pourrait par exemple être une priorité. Enfin, investir dans une problématique locale impactant fortement les habitants des environs (le financement du sport, l’accès à la formation, la lutte contre la précarité…) peut être un outil marketing particulièrement performant.

La personne en charge de la RSE au sein de l’entreprise devra veiller à la mise en place de nouveaux process, au reporting, et à la communication sur les nouveaux défis relevés, aussi bien en interne que vers l’extérieur.

Le ou la responsable des ressources humaines peut également jouer un rôle prédominant. La qualité de vie au travail et le bien-être des salariés fait pleinement partie de la RSE : l’intégration de travailleurs porteurs de handicap, la possibilité donnée à des employés de mener des projets humanitaires avec l’aide de leur entreprise, l’adaptation de la logistique afin de rendre moins pénible le travail des employés, mais également la mise en place de postes de travail agréables, lumineux, confortables…Sujet particulièrement d’actualité, la mise en place du télétravail peut rendre plus facile la vie de certains salariés, en leur permettant de conjuguer au mieux vie privée et vie professionnelle.

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Comment une PME peut-elle améliorer sa RSE environnementale ?

Un bon indicateur (mais pas le seul) pour mesurer la RSE environnementale d’une entreprise est l’évolution du bilan carbone (de l’entreprise, de la production d’un produit en particulier…). Pour améliorer l’impact environnemental, un dirigeant peut jouer sur trois volets : les transports, l’énergie et la gestion des déchets.

Concernant le transport, l’entreprise peut lorsque cela est possible faire appel à des moyens de transport ou de livraison plus écologiques, par vélos cargo, en investissant dans une flotte de véhicules électriques… Le choix des bâtiments, leur isolation, leur éloignement des salariés, clients et fournisseurs, l’accès ou non en transports en commun, aura aussi un impact sur le bilan carbone, tant il induira ou non déplacements et transports.

Les salariés peuvent eux aussi être incités financièrement à prendre les transports en commun, à adapter leurs plannings pour favoriser le co-voiturage.

Sur le volet énergétique, certains opérateurs proposent de privilégier les énergies renouvelables, ou offrent même la possibilité aux entreprises de produire leur propre électricité en installant des panneaux solaires sur leurs installations par exemple.

Comment une PME peut-elle améliorer sa RSE sociétale ?

La principale marge de manoeuvre en la matière pour une entreprise est d’identifier dans sa supply chain les acteurs qui ne seraient pas respectueux de ses valeurs, en France comme à l’étranger. L’image de marque d’une PME peut se trouver fortement impactée par le choix de ses partenaires. De manière générale, opter pour des circuits courts est toujours une bonne option. En plus de limiter l’impact écologique, cela favorise l’emploi localement, chez la société comme chez ses fournisseurs.

Localement, un dirigeant peut également proposer les services de son entreprise à des fins philanthropiques. Il doit Identifier les causes qu’il souhaite accompagner, les compétences ou les actifs qu’il peut offrir sans mettre en difficulté son activité. Certaines associations ont développé des offres pour permettre aux acteurs du secteur privé de faciliter leurs investissements matériels et financiers dans leurs projets.

D’une manière générale, l’ancrage local est la clé du bon fonctionnement et de la bonne image d’une PME.

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