Accompagner les repreneurs

Certains contrats de cession prévoient l’accompagnement d’une ou deux années par le cédant. Au-delà de l’aspect financier, cette condition facilite une transition plus douce pour le dirigeant de PME vendeur et permet au repreneur de bénéficier de l’expertise de ce dernier. 

Il appartient cependant aux deux parties de définir clairement les rôles et les responsabilités de chacun. Un accompagnement bien cadré est souvent un gage de succès dans la transmission d’entreprise.  A ce titre, les modalités de cette coopération peuvent être stipulées dans un simple contrat de de travail, dans un contrat de tutorat ou dans une convention d’accompagnement.

Il faut souligner qu’il n’est pas toujours évident de se « séparer » d’une entreprise pour laquelle on a consacré une grande partie de son énergie et de son temps. Pour autant, c’est une réelle satisfaction pour le cédant de voir « sa » société perdurer au-delà de la vente et de constater que la majorité de ses anciens salariés restent impliqués dans le futur développement. Pour y parvenir avec succès, le dirigeant doit sélectionner le repreneur avec une extrême vigilance et accepter de lui transmettre totalement « le témoin » après la période d’accompagnement.

Les avantages de l’Owner Buy-Out

L’OBO est un montage permettant au dirigeant d’ouvrir le capital de son entreprise à un partenaire financier avec comme objectif pour ce dirigeant de valoriser une partie de son patrimoine professionnel tout en continuant de développer son entreprise.

Cette technique permet également de faciliter la sortie d’actionnaires minoritaires (sleeping partner, actionnariat familial non opérationnel…).

L’OBO s’appuie sur une ambition partagée entre un dirigeant et un partenaire financier. Le chef d’entreprise trouvera en ce dernier les conseils et le soutien nécessaires au franchissement de nouvelles étapes en se fixant de nouveaux objectifs de croissance (acquisitions, développement international…) tout en partageant l’objectif commun de cession de l’entreprise dans un second temps.

La mise en œuvre d’un OBO sera en effet l’occasion pour le dirigeant d’optimiser la valorisation de son actif en repensant la structure organisationnelle de son entreprise. Sur le plan managérial, le dirigeant, jusqu’alors présent sur tous les fronts, pourra davantage s’appuyer sur l’équipe en place. Ce faisant, tout en motivant et fidélisant ses cadres-clés, il pourra progressivement s’extraire des pures composantes opérationnelles de sa fonction pour se focaliser sur les aspects stratégiques et saisir des opportunités de croissance.

Organisant une sortie progressive, l’OBO apparaît ainsi comme un excellent préalable à une cession totale. Il laisse en effet au dirigeant quelques années pour affirmer ses orientations stratégiques et optimiser la valorisation de sa société. Il sera ainsi en position de dégager ultérieurement une seconde plus-value lors de la cession définitive de son groupe dont il aura su progressivement se détacher.

Anticiper la vente de son entreprise

S’occuper d’une société à vendre demande du temps et de l’énergie. Plus tôt vous l’anticiperez, mieux se déroulera la vente.

Prévoyez ce que vous ferez après la vente de votre entreprise : Retraite ? Création d’une autre entreprise ? Cela vous libérera d’une angoisse de « l’après » qui pourrait vous déstabiliser au moment de la vente.

Pourquoi valoriser son entreprise ?

Le calcul de la valorisation d’une entreprise permet d’obtenir une estimation à un instant T. 

Il est important de comprendre que la valorisation est influencée par 2 principaux facteurs : 

• des facteurs internes à l’entreprise : taille, positionnement de la société sur son marché, niveaux de rentabilité, etc.
• des facteurs externes : conjoncture économique, attractivité du secteur d’activité, niveaux des taux d’intérêts bancaires, etc.

Première étape : la préparation de l’opération

Cette première phase de préparation est particulièrement importante et nécessite plus ou moins de temps selon la taille et la complexité de l’entreprise. Elle permet au dirigeant avec l’aide de ses conseils de définir les objectifs de l’opération (valorisation, montage et structuration cible) et de préparer la documentation support. Les principaux travaux sont les suivants :

• rédiger un document de présentation exhaustif de la société (le Mémorandum d’Information) détaillant son modèle économique, ses performances financières et son plan de développement
• définir une liste d’acquéreurs potentiels (acteurs industriels et/ou financiers)
• réaliser des audits (financier, juridique), le cas échéant

Cette période doit permettre d’identifier les points sensibles, définir une thèse d’investissement et être en capacité de fournir aux candidats une information complète facilitant la lecture du dossier.